SAA 【仕事の悟り】
SAA理念「仕事を通して、多様な価値観を統合・融合させ、更なる発展を目指す」
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≪20≫脱・自己中心的発想から、企業戦略へ
脱・自己中心的発想から、企業戦略へ

仕事において、何か問題が起こったり、自分の思うように事態が展開しないとき、振り返ってみるべきは、

「自己中心的発想に陥っていないか?」
ということである。  


まず、ここで、自己中心的発想について、簡単に点検してみよう。

人間関係が上手くいかない場合

□自分の思い通りに相手が動いてくれないから、イライラするのではないか?
□自分のみが正しい、自分の方が偉い…と、傲慢になってはいないか?
□自分のことをなぜ理解してくれない!と思っていないか?
□自分のことばかり話していないか?相手を理解しようと努力したか?
□自分の思うように、相手も考え・行動するべきだと規制していないか?
□自分に責任がかからないよう、誰かのせいにし、責めていないか?
□自分はよい言葉を発しているか?表情はどうであるか?
□自分を正当化させ、相手を否定していないか?
□自分はさておき、相手のアラ探しばかりしていないか?
□自分の欠点と似ていたり、自分と正反対の相手を嫌っていないか?

                    ⇒自己点検  10点中__点

ここで、チェック数が多かったとしても、自分を責める必要はない。
自己嫌悪に陥るどころか、逆に、
勇気を持って、自分を厳しく見つめることが出来たという証拠であるから、
評価に値する。
「知って犯す罪より、知らずに犯す罪のほうが重い」という言葉もある。
自分の考え方、言葉、行動のチェックポイントを押さえることで、
今後、同じような過ちをしなくて済む。



では、続けて、自分の仕事がについてチェックしてみよう。

仕事が上手く進まない場合

□自分の立場でのみ、ものごとを理解しようとしていないか?
□自分の都合の良いように、物事をすすめようとしていないか?
□自分の判断が正しいと思い、相手の立場や考えを無視していないか?
□自分の評価ばかり気にしていないか?
□自分の立場が良くなるよう、心にもない発言を繰り返していないか?
□自分ばかり楽をしようとしていないか?
□自分の過去が否定されないよう、今の流れに執着していないか?
□自己保身になっていないか?
□自分の発想が古くなっているのではないか?
□自分のビジョンが、他の人の仕事の成功を妨げていないか?

                     ⇒自己点検  10点中__点



このように、人間関係においても、仕事の展開においても、
自分中心の発想が、自分の発展を妨げている。


そして、実は、企業においても、自分中心の発想、企業本位の発想が、
企業の発展を妨げている。

この事実を逆手にとったならば、
相手の立場に立って、自分(企業)がどう見えているか?
相手は、自分(企業)がどう行動することを望んでいるか?
相手が、自分(企業)を受け入れるために何が必要か?ということを
考えることで、企業の発展を妨げる障害を取り除くこととなる。

つまり、企業を発展させる企業戦略・戦術となるのだ。


企業活動において、泥沼状態になったり、限界を突破することができない時、
企業の立場からはなれ、いろんな立場から見ることで、自社のなすべき課題
が見えてくることが多い。

例えば、今問題となっていることを、我社の立場を離れ、


1)顧客の立場から見るとどうか?
2)株主や関連会社など、ステークホルダーの立場から見るとどうか?
3)競争会社・新規参入の立場からみるとどうか?どう手を打っておくべきか?
4)日本や世界の発展という視点からみるとどうか?
5)未来から逆算したときに、未来の人(子や孫)に誇れるものか?

この5項目で客観的に見ることで、企業戦略と戦術を練る際に、視点が広がり、
より正しい判断ができるようになる。
更に、5項目の立場で考える習慣をつけることで、おのずと企業内部が規律正しく、
高みを求める雰囲気が出来てくる。

まずは、実験的に自分の身近な問題に当てはめてみると、
興味深いアイディアが浮かんでくるはずである。

一度試してみていただきたい。

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≪19≫脱・欲望市場
■脱・欲望市場

仕事において「悟り」を求めるということは、
すなわち「幸福を創造する」ことでもある。

今日、マーケティング論が賑やかであるが、
「人々のニーズ、ウオンツを満たす」という方向でマーケティングが語られる
とき、一つの疑問を感じる。

人々のニーズを満たすこと。
人々のウオンツを満たすこと。
これだけで、人々は幸福になるのか?

物質の満たされていない時には、「衣食足って礼節を知る」のとおり、
人々に幸福を考える前提ともなる需要を満たすことは、幸福を創造することに
等しかった。

しかし、現代社会のように、物や必要以上のサービスが溢れかえっている時代、
単に人々のニーズや欲求を満たすことが、果たして幸福を創造していることに
なるのか?

もしかすると、そこに創造されたものは、真実の幸福でなく、
欲望という名の偽りの幸福ではないか?

砂漠で塩水を飲むように、与えても、与えても、満たされない、
逆に、与えることで飢餓感や不平不満感を募らせることにはなっていないか?
完璧に満たされることを当然と思い、完全でないものにケチをつける人を生産
していないか?

もちろん、ニーズやウオンツを満たすことは大切であり、これにより社会
は発展してきた。この部分を肯定することが大前提となる。

しかし、もう一歩踏み込んだとき、幸福を創造しただけでなく、結果的には不
幸も創造したのではないか?ニーズやウオンツという社会を前進させる力に、
もう一つ方向性の機軸が必要なのではないか?欲望を推し進めるだけではなく、
社会全体の適正のため、何らかの「バランスをとる考え」が必要だったのではないか?

SAA(スピリット・アドバイザー・アカデミー)が提唱したい
「真・マーケティング論」は、現在のマーケティング理論を一段深めて、
「魂のニーズ・ウオンツを探る」というもの。
つまり、人々の「魂の求めるもの」を提供するという幸福市場である。

では、魂のニーズとは何か?
それは、「悟り」を求めることにより、知ることができる。
なぜなら「悟り」とは、魂の求めるものと、現在の自分の求めているもの、
もしくは、求めてきたものの差を取る(さとり)であるからだ。

人は、本来、魂において、真実の幸福とは何であるかを知っている。
それは、一般的に「良心」と呼ばれる存在である。
この良心の求める方向に進むことが、魂の求めるものを提供する幸福市場を
つくる道であるのだ。

しかし、人が成長する過程で、
・他の人(家族、友人・知人、マスコミなど)の言葉や行動・態度
・社会環境(政治や経済の状態、資本主義や共産主義、治安、戦争、天変地異等)
・教育内容(詰込教育、ゆとり教育、学力偏重、道徳軽視など)
・職場環境(職業倫理の麻痺、無責任体制、金銭至上主義など)
といった影響を受け、考え方の基盤が「良心」からズレている。

このズレをズレと気付かないほど、自分の思考に癒着していることも多い。
この影響たるや絶大なものであり、まさにマインドコントロールである。
企業として、企業活動という自分の持ち場を通じ、こういった不幸を創造する
社会に疑問を投げかけ、「幸福を創造する人の集まりで社会を形成する」とい
う、本来の姿に戻す努力が必要である。

そして、人々の魂のニーズ・ウオンツを知り、それに応じて「幸福を創造する企業」
となるためには、まず、「不幸を創造しない」こと。

そのための客観的なチェックポイントとして、次のようなものがある。

===================================

【あなたの会社がマーケットに及ぼす影響チェック】

□人々に、「欲しい」「欲しい」という過ぎた欲望を煽っていないか?
□収入を度外視した購買を駆り立てていないか?
□地獄に通ずるような、悪質な欲望を生み出していないか?

□キレやすい人を増産していないか?(キレることを面白がる等)
□感情的に怒ることを、自分の意見を主張していると誤解させていないか?

□虚偽情報などを溢れさせ、何が正しいことなのか分から無くさせていないか?
□単なるコピー情報等で、無駄な情報を増幅させ、物事の本質が見抜けないよ
 うにしていないか?役立つ情報を埋もれさせていないか?

□満たされて当然という、驕り高ぶるお客様を生み出していないか?
□お客様を自分が操作しやすいよう、「裸の王様」にしていないか?
□口先三寸のセールストークで、お客様の虚栄心を引き出していないか?

□人々の不安や不信感を煽り、正当なものまで疑わせていないか?
□人や組織の可能性を疑ったり、疑うようにしむけていないか?

□素晴らしいものを素晴らしいと思えないようにしていないか?
□良心に素直であることを、「遅れている」「知恵がない」「通用しない」と
 いった間違った基準で歪めていないか?


このチェック項目を簡単にまとめると

1「貪(とん)」:むさぼる気持ち、足ることを知らない心。
2「瞋(じん)」:カーッと怒ること。
3「痴(ち)」:正しい知恵、必要な知恵がないこと。
4「慢(まん)」:慢心すること。
5「疑(ぎ)」:疑うこと。
6「悪見(あっけん)」:正しいものの見方を否定すること。

これは、仏教では「六大煩悩」といい、「人々を不幸にする迷いの元」とされ
ている。

お客様をこのような状態にさせることは、お客様の「魂のニーズ・ウオンツ」
にそむくことであり、今後このような企業は、お客様の良心により淘汰される
べきものである。お客様のニーズやウオンツに応えるという尊い課題も、バラ
ンスを崩せば、お客様の魂を傷つけるものになりかねない。

ニーズやウオンツを満たすという理論が浸透した今、他者との差別化を図るに
は、“魂の”ニーズ、“魂の”ウオンツということがキーワードとなってくる。

この温故知新で、先人の知恵に学び、人々を不幸にする「欲望市場」の脱却を
目指そう!そして、真・マーケティングの先駆者として世の中を牽引しよう!

そのためには、まずたった一人が「欲望市場をつくらない」と決意することだ。
そのことにより、必ず誰かに影響を与える。

そして、既に、その影響は着実な現象として、起きつつあるのだ。
≪18≫「成長を客観的に把握することで、部下の変化を促し、色々な道を模索する」方法について
部下の育成ということで、「耐え忍び」の大切さを考えてきた。

今回は部下が「耐え忍び」に成功するポイントの4と5
【ポイント4】:「水を熱する方法は一通りではない」
 →変化し続ける気概を持ち、どのような道からも大成する。
【ポイント5】:しかして「総花的になり目標を見失ってはならない」
 →自分の現段階の器量に見合った手の広げ方をなし、
  目標に向かってエネルギーを集約できる配慮が必要。
という内容に対応し、その成功を支えつつ、企業としても発展する
ために、管理職の立場からどのように取組めばよいか考えてみたい。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

管理職として、企業全体の目的と、部下の能力を見比べ、どのようなバランスをとるかを明確にすることが必要である。

これにはいくつかの考え方があるが、今回は「成長を客観的に把握することで、部下の変化を促し、色々な道を模索する」方法として、誰でも簡単にできるものをご紹介したい。

企業の規模や、組織形態にあわせて具体的な尺度を変えていただけばよいが、例えば、企業の幅の広さ(部門数や役割の種類・役割に必要なスキル)を10単位として横軸とし、各分野における認識の高さ・実行レベルの高さを10単位に仮定し、縦軸とする。

この縦軸・横軸の面積で、部下の獲得ポイントを把握し、今後のキャリアプランを視覚化する。

例えば、企業100ポイントに対し、現時点で部下に把握できる範囲は10ポイントだとする。その部下を成長させるためには、まず13~15ポイントの課題を与え、その課題を達成しそうな頃、20~25ポイントという枠に広げるというやり方である。

ある部下が、2部門を5の認識で把握することができれば、部下の獲得ポイントは2×5=10ポイントである。
また、A部門を3の認識、B部門を3の認識、C部門を2の認識、D部門を2の認識で把握している部下も合計10ポイントである。

このように、仕事の幅の広さを横軸に、その仕事における認識・実行レベルを縦軸にとり、面積の合計数が部下の現時点におけるポイントであると視覚化する。

視覚化の方法としてレーダーチャート(星型の図)もあるが、レーダーチャートでは、項目で欠けている凹部分が妙にえぐれているように錯覚し、全体をバランスよく整えなければならない先入観が発生しやすいと感じる。
複雑な分析は専門家に任せるとして、全ての管理職が、机の上で簡単に部下の現状と成長の方策を把握できるという意味では、この縦×横の面積で考える方法がお勧めである。

部下の面積を、あと3~5ポイント増やすにはどうすれば効果的か?
新規分野で5ポイント稼ぐか、現在開拓している分野で認識レベルを上げるか?

○特定の分野で高い認識・実行ポイントを獲得した場合、

長所として、
他の分野でも、自分の経験から、高い認識力を得やすい。
過去の経験が、新分野での認識を引き上げる効果がある。

短所として、
 特定の分野における「成功」から離れることへの恐怖心。
 自分を白紙化できず、過去の成功に固執しやすい。
ということがある。

○幅広い分野でポイントを獲得した場合、

長所として、
 色々な立場や経験を融合し、人脈も有効活用できる。
 1つが駄目でも、他の道があると臨機応変に対応できる。

短所として、
 八方美人的になりやすく、一点突破のエネルギーを集約しにくい。
 全体をそこそこの認識で理解できるが、突き抜けた視点を得るのに
 時間がかかりやすい。

どちらが良いというものではないが、部下の器量、性格の違いを考慮し、どのように総合獲得ポイントを増やすか、練ってみる必要がある。そんなとき、この、簡単かつ客観的な図が役に立つ。

できれば、この図を部下自身に埋めさせてみると、意外なほど認識にズレがあることに驚く。
この部下と管理職の認識ギャップを理解することは、今後のキャリアプランを考える上で、非常に重要である。

また、このとき、企業全体の現状と将来性を見据え、企業にとってどのような人材が必要とされているかを考慮し、人材育成戦略を練る必要がある。

今回は縦×横の面積で部下の育成を考える方法を述べたが、結局、これがなぜ「耐え忍び」なのかというと、「客観的に見えること」が「耐え忍ぶこと」を強化することになるからだ。

「耐え忍び」において不安・焦りが生じる原因は、
・客観的に過去の実績が把握できていない。
・将来的に進む道が見えていないこと。
・将来を見据えて、今、どんな手を打っていかなければならないか見通しが立っていないことにある。

つまり、過去の実績を、図における獲得面積で客観的に把握し、更に面積を増やすために、どのような方向で進み、近未来として、3~5ポイント獲得するための取り組み課題を明確にしておく。これにより、「成功に向けてコツコツと努力をする」「成功までの時間を耐える」という「耐え忍び」が腰の入ったものとなるのだ。

「耐え忍び」に成功するために、「目標を明確にしつつ、その目標を達成するための戦略、戦術を具体的に考えることの大切さ」を腑に落とし、部下と共に時を見方にした「成功への耐え忍び」をたのしみたいものだ。
≪17≫部下の成長に合わせた育成のポイントとは
■部下の成長に合わせた育成のポイントとは
 (忍耐は他者に対しては「愛」となる―3)

SAAにおける「耐え忍び」とは、成功するための時の刻み方であり、
「自分自身」に用いれば「修行論」「成功理論」となり、
「多者(他者)」に用いれば「愛」「育成理論」となる。

今回は、「耐え忍び」成功のための5つのポイントの3番目「温度に応じた役目に生きる」に対応し、部下の成長に合わせた育成のポイントについて考えてみたい。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
では、管理職が部下の温度を知り、その温度に応じた役割を与えるためにはどうしたらよいのか?

【ステップ1】部下の温度を知る

まず、部下の温度を知るためには、部下に、
「あなたが問題として考え続けていること」
「これが改善すれば良くなると思うポイント」
について尋ねてみることだ。

人間は不思議なもので、自分の実力相応の「問題」を持つ。

例えば、50℃で溶ける物質があったとしよう。
この物質を溶かすのに、70℃の水が苦労するだろうか?

答えは簡単。
何の苦労も感じず、やすやすと物質を溶かしてしまう。

このように、今の実力で充分解ける問題は、問題と感じることもなく、
普通にこなしてしまうことができる。

逆に120℃で溶ける物質があった場合はどうか?
70℃の水は、一度は溶かそうと試みるかもしれないが、
しばらくすると、「これは自分の問題ではない」と思ってあきらめる。
また、その物質が溶けないことに対しても、「しょうがない」と割り切ってしまい、あまり悩まない。
現時点の実力をはるかに超えた問題については、他人事になってしまうのだ。

では、70℃の実力を持つ部下が、問題と感じやすいのは何度ぐらいか?

一般的に、70℃の部下が一番引っかかるのは、80℃ぐらいの問題である。

溶けそう(解けそう)で、溶けない(解けない)。
表面が柔らかくなった気がしても、ちょっと気を抜くと(ちょっと冷めると)すぐにもとの固さにもどってしまう。

このように、今の自分があとちょっと頑張れば何とかできるのに、現時点では出来ていない…というあたりが、一番ストレスがたまりやすい。

逆に言えば、今、問題と感じていることは、あと一段成長すれば解けることである。この問題解決は、成長のための手頃な目標でもあるのだ。

したがって、まず、部下が常日頃問題と考えていることは何かを知ることだ。これを知れば、部下の心境が今何℃にあるか、ということが推察できる。
更に、その問題は、部下として解決可能ならエリアの問題であり、それを解決できれば、部下が一段成長し、80℃になることができるのだ。

【ステップ2】部下の立場に立つ:自由観

ステップ1で、部下が常日頃問題と考えていることを知ったが、ここで問題となるのが、管理職の「自由観」(≪6≫号参照)である。

100℃の上司が、75~80℃の問題に悩む部下を見たとき、
「なんとくだらないことで悩んでいるのか?」
「こんな問題はサッサと片付けてしまえばよいのに」
と考えがちだ。
なぜなら、100℃の上司が、75~80℃で溶解する物質を溶かすのは、取るに足らない仕事だからだ。

「こんな問題に悩むぐらいなら、自分と同じ120℃の問題に悩んで欲しい!」と、部下の問題意識の低さにがっかりすることもある。

しかし、考えても見て欲しい。
自分が120℃の問題を解決できるようになれば、自分自身が成長しているように、70℃の部下が80℃になれば、それは大いなる成長なのだ。

部下の真実の成長を求めるならば、100℃の自分の立場から一度離れ、70℃の立場から見て、成長するのかどうかを考えるという、管理職の「自由観」が必要である。


【ステップ3】部下の個々の問題を、組織として束ねる

部下が問題と考えていることを、部下の立場で認めたならば、その問題を組織の流れに合流させることだ。

部下がそれぞれの問題意識に基づき、それぞれの課題に取組むだけでは、有機体組織として機能しない。

だから上司がいる。

部下が問題として考えている点を認めつつ、組織の目標を達成させるためにどのように取組めばよいか、統合させなくてはならない。

組織という船が北極星に向かって進むとき、北西の方向に進む部下を、北北西に微調整し、組織全体として前に進むようにする。

つまり、部下が発見した問題点により、部下の現在地点と、その向いている方向を確認し、その位置からどのように進めば、組織の目標を達成するために役立つかを検討する。部下がその問題を解決することで、どのように組織に役立つか、意味づけをするのだ。

その上で、80℃になれば、その問題が解決することを伝え、80℃になるための努力を奨励する。

以上のような3つのステップで、部下の成長と共に組織が成長する。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
この3つのステップの補足として

○部下の成長に合わせ、問題とする点が変わる。以前問題と考えていたこと(例えば80℃の問題)に取組むことは、90℃に成長した部下には相応しくない。部下の成長をこまめに確認し、常に成長するベクトルに修正する。

○特に問題を感じていない部下の場合、自分の実力の範囲内で物事を片付けている傾向がある。部下にもう一段高い目標に取組むことを勧め、成長・発展を促す。

○部下が問題と感じている点が、自分の認識するものより高度な場合、その部下は将来の上司となる可能性が高い。それを素直に認めること。
一部の上司は面白くないと感じるが、その芽を潰せば、企業としての発展もなく、企業自体が社会の中で淘汰されかねない。将来の飯の種を育てていると思い、部下の実力が発揮されるよう、自分として精一杯を尽くすという心がけが必要である
≪16≫部下が個性を伸ばすため、管理職として取組むべき課題とは
■部下が個性を伸ばすため、管理職として取組むべき課題とは
(忍耐は他者に対しては「愛」となる―2)

SAAにおける「耐え忍び」とは、成功するための時の刻み方であり、
「自分自身」に用いれば「修行論」「成功理論」となり、
「多者(他者)」に用いれば「愛」「育成理論」となる。

今回は、「耐え忍び」成功ための5つのポイントの2番目「他者との比較
で焦ってはならない」に対応し、部下が個性を伸ばすため、管理職として
取組むべき課題について考えてみたい。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
≪13≫号において、「耐え忍び」に成功するためには、他者との比較
で焦ってはならない…ということで、水とエタノールのたとえを使った。

では、管理職の立場として、水やエタノール等のように、個性も、役割も、
そして成功の時期も違う部下を、育成するポイントとは何か?

その内容は多岐に渡るが、今回はSAAとして管理職にお勧めしたい、
(1)個性の違いを認め、
(2)個性を伸ばす考え方を浸透させ
(3)その個性が発揮される機会を与え、その実現を「耐え忍ぶ」
という流れの中で必要な「考え方」について触れてみたい。

(1)個性の違いを認める・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
【ポイント】:「自分」という個性を離れ、部下の違いを肯定する。

部下の個性を見つめるときに邪魔するもの、それが「自分」という個性で
ある。

例えば、自分が「優秀だ」と思う人は、部下の理想像も“自分に酷似”し、
逆の傾向を持つ部下を「否定」する傾向がある。

また、自分にコンプレックスを持つ人は、自分と正反対の部下を見ると嫉
妬し、優秀さに引け目を感じると共に、否定したくなる。
そしてまた、自分と似た所を持つ部下を見ると、自分の嫌な部分を見せつ
けられている気がし、嫌悪感を持つ。

このように、部下の個性を理解しようとしても、それを阻害するものが
「自分」という価値基準である。

部下の個性を伸ばしたいならば、「自分」という価値尺度がどれほど仕事
に影響を与えていたかを知ることだ。
知ったならば、その「自分」という視点を離れ、あらためて部下の個性と
いうものを見つめることだ。

自分という個性を離れ、
部下の個性の違いを発見し、肯定し、愛する。
そうしようと「努力」する。

認め、肯定することが、素晴らしさを引き出すコツである。



(2)個性を伸ばす考え方を浸透させる・・・・・・・・・・・・・
  【ポイント】:「適材適所」の呪縛から解脱する。

個性の違いを認めるのならば、「適材適所」こそ、管理職の求める道では
ないのか?なぜ、「適材適所」の呪縛から解き放たれるのか?
…そう思われる人も多いだろう。

もちろん、「管理職として、適材適所を求めること」…これは正しい。

しかし、問題は、「適材適所であるかどうかなど、やってみなければわか
らない」という点にある。これは、管理職だけの問題ではなく、当の本人
ですら、何が幸福なのか、時がたってみないと分からない。

例えば、最初は無理だ、向いていないと思った仕事も、何かのきっかけで
コツを掴むと、グンと成長し、器が広がるきっかけになる。

逆に、適職だと思う仕事を与えても、「その仕事しか出来ない人」を生み
出し、「10年たっても、20年たっても同じ仕事をし、髪の毛だけが白
くなった」ということもある。

世間で言う適材適所とは何なのか?
それは本当に幸福論なのか?

もちろん、大枠としての「適材適所」はある。
例えば、「実業家として成功する」「政治家となり日本を繁栄させる」「教
育者として世界を幸福にする人材を育てる」「医療に携わり、人々を病気
の苦しみから解放する」…といった、その人の人生の目的、魂そのものの
うずきに伴う「適材適所」である。

しかし、それは「職業選択の時点」で、「本人が選ぶ」ものだ。
管理職が云々というものではない。

ある意味、サラリーマンなど、過去の転生で一度も経験したことのない職業
である。誰しもが今世はじめて経験するものだ。この枠の中で、営業、総務、
製造、マーケティング…のどれが適材適所にあたるか…などと悩んでも
分からないのも無理はない。

適材適所となるために、管理職が心砕くべきは「配置」だけではない。
どの位置からも前進し、発展するための、考え方の徹底が必要だ。

適材とは:
 その仕事にとって、有用であるべく、自己変革すること。

適所とは:
 あらゆる仕事を、“現時点における”最高の自己開拓の場、自己発揮の場
 と受け止め、「今日命が亡くなっても悔い無し」と思える仕事を遺すこと。

このように生きる人は、いついかなる時も、適材適所の道を歩むことができる。

このような生き方の素晴らしさを伝えること、その熱意で示すこと、それが管
理職として、部下の個性を伸ばす道である。


(3)その個性が発揮される機会を与え、その実現を「耐え忍ぶ」・・・・
【ポイント】:成功の可能性が6割を超えるなら、適任者と信じ、
       仕事においては8割を押さえる。

部下に完璧を求めては、仕事を任せることができない。
上司である自分でも、100%を出し続けることは難しい。
知識や経験量の少ない部下にばかり100%を求めるのは酷なことだ。

成功の可能性が6割を超えたら、部下を信じて、仕事を任せてみよう。
(参考文献:松下幸之助氏「社員稼業」適任者をどう選ぶか)
そして、その成果が自分の期待する8割であればよしとする。
そのためには、パレートの法則に基づき、重要な2割を明確にしておく。

要は、割合の問題ではない。部下に仕事を任せる決断の際には、完璧主義
に陥らず、押さえどころは何かを明確にし、その部分が達成されればよし
とする覚悟が必要だということだ。

そして、その実現の方法は必ずしも自分と同じでなくともよい。
部下には部下のやり方がある。
仕事の成功とは、自分の仕事の型に部下をはめ込むことではなく、
仕事を成功させることにある。

ただし、部下の個性を尊重することと、放任とはわけが違う。
成功のための知恵の伝授は、上司としての義務である。
枠にはめ込まず、知恵という可塑性のあるものを供給し、
「部下と共に必ず仕事を成功させる」という基本は、はずさない。

育成には、高度な「耐え忍び」が要求されるのだ。

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