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SAA 【仕事の悟り】
SAA理念「仕事を通して、多様な価値観を統合・融合させ、更なる発展を目指す」
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≪17≫部下の成長に合わせた育成のポイントとは
■部下の成長に合わせた育成のポイントとは
 (忍耐は他者に対しては「愛」となる―3)

SAAにおける「耐え忍び」とは、成功するための時の刻み方であり、
「自分自身」に用いれば「修行論」「成功理論」となり、
「多者(他者)」に用いれば「愛」「育成理論」となる。

今回は、「耐え忍び」成功のための5つのポイントの3番目「温度に応じた役目に生きる」に対応し、部下の成長に合わせた育成のポイントについて考えてみたい。
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では、管理職が部下の温度を知り、その温度に応じた役割を与えるためにはどうしたらよいのか?

【ステップ1】部下の温度を知る

まず、部下の温度を知るためには、部下に、
「あなたが問題として考え続けていること」
「これが改善すれば良くなると思うポイント」
について尋ねてみることだ。

人間は不思議なもので、自分の実力相応の「問題」を持つ。

例えば、50℃で溶ける物質があったとしよう。
この物質を溶かすのに、70℃の水が苦労するだろうか?

答えは簡単。
何の苦労も感じず、やすやすと物質を溶かしてしまう。

このように、今の実力で充分解ける問題は、問題と感じることもなく、
普通にこなしてしまうことができる。

逆に120℃で溶ける物質があった場合はどうか?
70℃の水は、一度は溶かそうと試みるかもしれないが、
しばらくすると、「これは自分の問題ではない」と思ってあきらめる。
また、その物質が溶けないことに対しても、「しょうがない」と割り切ってしまい、あまり悩まない。
現時点の実力をはるかに超えた問題については、他人事になってしまうのだ。

では、70℃の実力を持つ部下が、問題と感じやすいのは何度ぐらいか?

一般的に、70℃の部下が一番引っかかるのは、80℃ぐらいの問題である。

溶けそう(解けそう)で、溶けない(解けない)。
表面が柔らかくなった気がしても、ちょっと気を抜くと(ちょっと冷めると)すぐにもとの固さにもどってしまう。

このように、今の自分があとちょっと頑張れば何とかできるのに、現時点では出来ていない…というあたりが、一番ストレスがたまりやすい。

逆に言えば、今、問題と感じていることは、あと一段成長すれば解けることである。この問題解決は、成長のための手頃な目標でもあるのだ。

したがって、まず、部下が常日頃問題と考えていることは何かを知ることだ。これを知れば、部下の心境が今何℃にあるか、ということが推察できる。
更に、その問題は、部下として解決可能ならエリアの問題であり、それを解決できれば、部下が一段成長し、80℃になることができるのだ。

【ステップ2】部下の立場に立つ:自由観

ステップ1で、部下が常日頃問題と考えていることを知ったが、ここで問題となるのが、管理職の「自由観」(≪6≫号参照)である。

100℃の上司が、75~80℃の問題に悩む部下を見たとき、
「なんとくだらないことで悩んでいるのか?」
「こんな問題はサッサと片付けてしまえばよいのに」
と考えがちだ。
なぜなら、100℃の上司が、75~80℃で溶解する物質を溶かすのは、取るに足らない仕事だからだ。

「こんな問題に悩むぐらいなら、自分と同じ120℃の問題に悩んで欲しい!」と、部下の問題意識の低さにがっかりすることもある。

しかし、考えても見て欲しい。
自分が120℃の問題を解決できるようになれば、自分自身が成長しているように、70℃の部下が80℃になれば、それは大いなる成長なのだ。

部下の真実の成長を求めるならば、100℃の自分の立場から一度離れ、70℃の立場から見て、成長するのかどうかを考えるという、管理職の「自由観」が必要である。


【ステップ3】部下の個々の問題を、組織として束ねる

部下が問題と考えていることを、部下の立場で認めたならば、その問題を組織の流れに合流させることだ。

部下がそれぞれの問題意識に基づき、それぞれの課題に取組むだけでは、有機体組織として機能しない。

だから上司がいる。

部下が問題として考えている点を認めつつ、組織の目標を達成させるためにどのように取組めばよいか、統合させなくてはならない。

組織という船が北極星に向かって進むとき、北西の方向に進む部下を、北北西に微調整し、組織全体として前に進むようにする。

つまり、部下が発見した問題点により、部下の現在地点と、その向いている方向を確認し、その位置からどのように進めば、組織の目標を達成するために役立つかを検討する。部下がその問題を解決することで、どのように組織に役立つか、意味づけをするのだ。

その上で、80℃になれば、その問題が解決することを伝え、80℃になるための努力を奨励する。

以上のような3つのステップで、部下の成長と共に組織が成長する。
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この3つのステップの補足として

○部下の成長に合わせ、問題とする点が変わる。以前問題と考えていたこと(例えば80℃の問題)に取組むことは、90℃に成長した部下には相応しくない。部下の成長をこまめに確認し、常に成長するベクトルに修正する。

○特に問題を感じていない部下の場合、自分の実力の範囲内で物事を片付けている傾向がある。部下にもう一段高い目標に取組むことを勧め、成長・発展を促す。

○部下が問題と感じている点が、自分の認識するものより高度な場合、その部下は将来の上司となる可能性が高い。それを素直に認めること。
一部の上司は面白くないと感じるが、その芽を潰せば、企業としての発展もなく、企業自体が社会の中で淘汰されかねない。将来の飯の種を育てていると思い、部下の実力が発揮されるよう、自分として精一杯を尽くすという心がけが必要である
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