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SAA 【仕事の悟り】
SAA理念「仕事を通して、多様な価値観を統合・融合させ、更なる発展を目指す」
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≪6≫自由観
■『企業の有機体理論』の前提(2)
 「自由観」 《管理職養成コースより》

12月21日号では、優秀な人材を上手にコントロールするために、管理職
(管理職候補)に必要な【統合観】について述べた。今回は『企業の有機体
理論』のもう一つの前提となる【自由観】について述べてみたい。
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「自由」という話になると、「何でも伸び伸びやればよい」「自分の自由に
なる」「好き勝手にやる」といったように、ともすれば“個人の自由”が、
“組織にとっての不自由”になりやすい。

SAA(スピリット・アドバイザー・アカデミー)における【自由観】とは、
「自由自在観」であり、「必要に応じて、必要なポジションに立ち、その立
場・視点で、何をなすべきかが分かる」ということである。

つまり、【統合観】(※12月21日号参照)を持ちつつも、「個別具体的」
な対応も相手の立場に立って柔軟に行なえること。自分の視点だけでなく、
相手の目線に立って、「全体としての目標を達成するために、あなたに何が
期待されているのか」…といったことを、“相手に理解できるかたちで説明”
できる能力のことである。

このように、SAAにおける「優秀な管理職」の定義とは、
「自らの優秀さをもって、部下との違いを強調する管理職」では無く、
「全体を統合する高度な認識力【統合観】を持ちつつも、個別の対応では、
部下が共感できるよう、部下の認識にあわせ、部下が捉え易い形に、自由自
在に自らを変化させることのできる能力【自由観】を持つ人」なのである。
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ここで、なぜ、相手の立場に自分を合わせることのできる「自由観」「自由自
在観」が重要であるのか、少し触れておきたい。

かつての組織論では、「管理する側」と「管理される側」の立場が明確な、
ピラミッド構造が中心であった。マックス・ウェーバーの『官僚制』に代表
される様に、「感情を排除し、組織構成員が規則や手続に従って能率的かつ
合理的に機能する」ことを中心とした、明確な役割分担に基づく組織である。

しかし、【人の時代】(12月18日号)で述べたように、「知性」「理性」
「感性」「悟性」を統合した、人間の“総合力発揮”が求められる時代が
はじまった。

この時代環境の中では、「理性」(合理性)のみを追求し、他の創造的な
「知性」「感性」「悟性」を排除する組織観は、企業発展の阻害要因となる。

こういった中、SAAとしては「企業の有機体理論」を提唱しているが、
その前提となる考え方の1つである【統合観】(12月21日号)は、組織
全体を鳥瞰し、起業を一つの有機体として理解し、その中で個々の位置づけ・
意味合いを把握する…というものであった。
これは向上・拡大のベクトルであるため、発展・成長を求める優秀な人に
とっても、自分の求める方向と一致し、どちらかというと取組みやすい課題
であるように思う。

しかし、優秀な人の落とし穴として、「一度上げた認識を下げたくない」と
いう『執着』がある。上を求める傾向性の中で、部下の個別具体的な仕事に
意識を向けることは、自分の実力からすると些細で、わずらわしい…、でき
れば、あまり時間をとられたくない…、等の思いが出やすい。
無意識に、上から下を見下して考える習慣があるのだ。

実は、これは、旧組織形態、軍隊型ピラミッド組織で刷り込まれた、思考の
悪癖『上下の隔絶観』であることを見抜かなければならない。

【人の時代】において、相手の立場に立って考える「サービス精神」は必須
項目である。たとえ高い悟りは持っていても、それを相手の立場で分かるよ
うに説明できない孤高の人は、「人の時代」の管理職として勤まらないのだ。

(注⇒ただし、部下の仕事を一緒になってする必要はない。それは部下の仕
事を奪い、かつ自分が為すべき高度な判断によって得られるはずだった貢献
度を考えると、機会損失が大きい。「認識」「説明」においては、自由自在
であることが大切。)

このような時代の流れから、【統合観】を持ちつつ、同時に、個別の役割・
意味についても「相手の立場」に立って明確に理解・説明できる【自由観】
【自由自在観】を持つことの重要性がご理解いただけただろうか?

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ではここで、【統合観】の例えで用いた「手の例え」を使って、【自由観】に
ついても説明してみよう。

「手のひら」である管理職は、それぞれの指と話をするときは、まず「統合
観」を持つ必要がある。指の位置づけ、機能を鳥瞰しなければ、指に求めら
れる役割・使命を正しく認識することができない。
しかし、相手に語るときには、”指の目線”から見て、相手に理解できるよ
う説明できなくてはならない。このとき、鳥瞰した【統合観】のイメージを
持ちつつも、「視点・立場は指の位置」に瞬時に変化させようと「心がける」
ことが必要だ。

これが【自由観】なのである。

「手全体としてこういう使命を果たしたいので、あなたにはこういう役割が
期待されている」…ということを語る。その内容は指の位置から見たもので
なければならない。
それぞれの指の位置が違えは、一つの目標(リンゴを掴む)を実行するため
に、1本1本の指に期待される使命(動き方や向き、強弱)が違う。更に、
手のひらから見たら右側でも、指の側から見れば左に見える可能性もある。
管理職は、この全体においてバランスをとりつつ、部下の立場からどのよう
に取組めば全体としての成果が上がるのかを示すことが必要なのだ。

大きな流れとして、

○まず、リンゴを掴むという目標(身体および手の目標)を明確にする。
○それぞれの指の位置づけから、期待される役割、取組む課題とは何か、
 個別の貢献の仕方を明確にする。
○その期待に応えて、指の5本が、自らの立場に合わせた「最適の貢献の仕
 方」・「配慮」等を考え、実行する。(例えば、薬指が怪我をしていても、
 その分、他の4本がバランスをとって「リンゴを掴む」という目的を達成
 するなど。)

このような、個と全体を見通した管理職の働きかけにより、部下の一人ひとりが、体全体の使命と、その中での「手の使命」、そして、個別の「指の立場」へと、自由自在に認識を変化させることができるようになると、組織があたかも一つの意志をもった有機体であるかのごとく機能してくる。

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最後に、「統合観」と「自由観」が使いこなせないと、どのような問題が起
こりやすいかについて、主なものについて一緒に考えてみたい。

●「手」としての目標のみ明確で、各々の「指」の位置づけや役割が明確で
 ない。いわゆる目標の丸投げ状態ではないか?

 ⇒このとき、それぞれの「指」が、自分なりの理解でバラバラの動きをし、
  トータルで戦力の無駄遣いをする。努力のわりには成果が上がらず、組
  織が疲弊しやすい。

●管理職のみが、「手」としての使命を理解・把握し、各々の「指」には、
 「1本の指の仕事」を断片的に語るだけではないか?

 ⇒この場合、指示されたことはできるが、指示されないことに対し、応用
  がきかない(全体における位置づけが分からないため、互いにフォロー
  することが難しい)。
 ⇒また、この場合、「親指への指示」と「小指への支持」が、一見違うよ
  うに見えるので、受け手の指同士が混乱しやすい。

●管理職が、部下の個性や役割の違いを認識できず、「画一的な指示」とな
 ってはいないか?

 ⇒組織の柔軟性を欠き、各々の個性の持ち味、裁量の発揮を束縛する。

こういった硬直的で、融通のきかない組織とならないためには、繰り返し
になるが、管理職(管理職候補)が「組織としての使命を明確にしつつ、組
織の構成要員がバランスをよく持ち味を発揮できるように、各々の機能・立
場に合わせた役割を柔軟に提示する。」ということを“心がける”ことが大
切なのだ。

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今回までの内容により、「企業の有機体理論」の前提である、
【統合観】&【自由観】について大枠の説明をなした。
この観点は、非常に重要なポイントであるので、今後も折にふれ、
考える機会を持っていきたい。

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